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各子公司、集團(tuán)各部門：

根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的倡議，現(xiàn)將《華為離職副總裁徐家俊的工作感悟》印發(fā)大家，請組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會，要以工作目標(biāo)為牽引，立足自身實際，就忠誠敬業(yè)、愛崗奉獻(xiàn)、主動自發(fā)、務(wù)實高效、結(jié)果導(dǎo)向、善于溝通、團(tuán)結(jié)合作、積極進(jìn)取和推動公司發(fā)展等方面進(jìn)行思考，中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部還應(yīng)就如何帶領(lǐng)團(tuán)隊、培養(yǎng)人才和鑄就良好的工作氛圍方面進(jìn)行思考。

各子公司、集團(tuán)各部門可以組織召開座談分享交流會、撰寫心得體會等方式開展學(xué)習(xí)討論活動，為持續(xù)改善工作方法，提升工作效率和效益提供強大精神支持，同時，要將優(yōu)秀、典型的學(xué)習(xí)心得或做法形成書面材料報集團(tuán)公司行政管理部，以便在全集團(tuán)范圍進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。

特此通知。

附件：《華為離職副總徐家俊的工作感悟》

行政管理部

2016年4月8日

附件：

《華為離職副總裁徐家駿的工作感悟》是一篇在網(wǎng)絡(luò)上引起巨大反響的文章，系徐家俊從華為辭職時的內(nèi)部工作感悟。作為華為數(shù)據(jù)中心的頭，技術(shù)超級牛人，一級部門總監(jiān)，華為副總裁，徐家俊年收入過千萬。他從一個普通的公司職員，到年薪千萬的華為副總裁，再到離開華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)百度。他十年從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗對于任何渴望成功的人來說絕對可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公司的運作過程和徐家俊的職業(yè)規(guī)劃。

世界上本沒有好工作，下的功夫夠了，好工作自會找上門的。

華為離職副總裁徐家駿的工作感悟

轉(zhuǎn)眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現(xiàn)在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學(xué)邊游泳，走到今天。

現(xiàn)在我要離開公司了，準(zhǔn)備去開始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風(fēng)險很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說。在開始新的事業(yè)之前，想起了對過去的十年做個一個詳細(xì)的總結(jié)。在一個像華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結(jié)十年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，從中學(xué)到關(guān)鍵的做事、做人的道理，我想對將來一定大有益處。

這些年來有些人離開公司，寫一些東西或書，對公司指手畫腳、評頭論足、指點江山，對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)逐個點評一番，我個人感覺除了帶來一些娛樂價值，還有什么益處呢？公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬人種種夢想、努力、貢獻(xiàn)、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落；發(fā)展的背后，種種機會、重大決策、危機、失誤等等的內(nèi)在邏輯又豈是局外人說得清楚?我不想多說公司，只是想對自己的工作經(jīng)歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻(xiàn)，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學(xué)到了什么?

總得說來，我在華為的十年是懵懵懂懂過來的，當(dāng)初我好像沒有什么遠(yuǎn)大的理想、沒有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過自己的總結(jié)和反思，將來我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點。

大概想了想，我覺得有以下幾點，是這些年深有體會的經(jīng)驗和教訓(xùn)，值得今后再發(fā)揚。

一、“從小事做起，學(xué)會吃虧，與他人合作”

這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實踐，越發(fā)感受到這簡單的幾條的道理深刻。

從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計較于一時一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時候的放棄。

二、“心有多大，舞臺就有多大”

我們很多的成功，來自于敢想，敢做。

就象我第一次接到問題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒人、沒技術(shù)、沒積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權(quán)威，也取得了成功。

當(dāng)然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關(guān)注廣大的外部世界，開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。

三、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”

這句話用來形容對IT人的要求，最貼切不過了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過來學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個技術(shù)大牛譚博，其實他不是天生大牛，也是從外行通過學(xué)習(xí)成為超級專家的，他自己有一次跟我說，當(dāng)年一開始做UNIX系統(tǒng)管理員時，看到#提示符大吃一驚，因為自己用過多年在UNIX下搞開發(fā)都是%提示符，從未有過管理員權(quán)限。

看看專家的當(dāng)初就這水平!當(dāng)年跟我做備份項目時，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫時點回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點幽默的味道了。

但他天天早上起來，上班前先看一小時書，多年積累下來，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、開發(fā)等多個領(lǐng)域已成為沒人挑戰(zhàn)的超級專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對不是光從書本學(xué)習(xí)，其實更重要的是從實踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。

比如說我在華為覺得學(xué)到最重要的一個理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時候沒有天天強調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機會扭轉(zhuǎn)全球競爭格局”并真的取得成功，如果沒有這個冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時沒有慌亂，而是積極應(yīng)對，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對我留下的印象十分深刻，也對公司高層十分佩服。

四、勇于實踐，勇于犯錯，善于反思

很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動，特別是管理類的一些理論、方法、觀念?？照?、空規(guī)劃一點用處都沒有，不如實際把它做出來，做出來后不斷反思改進(jìn)，實實在在最有說服力。沒有實踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易。

舉個小例子，比如做管理者要會傾聽，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點，但實際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結(jié)論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對方表達(dá)?問問對方感受?確認(rèn)自己明白對方?

五、要有方法、有套路，對問題系統(tǒng)思考、對解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計

在前幾年的工作中，由于取得了一點成功，技術(shù)上也有了一點研究，就開始夜郎自大起來了，后來公司化重金請來了大批顧問，一開始對有些顧問還真不怎么感冒。后來幾年公司規(guī)模越來越大、IT的復(fù)雜性越來越增加的情況下，逐漸理解了很多。

西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開一個會都有很多套路，后來我對這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門的骨干培訓(xùn)和討論。

在一個復(fù)雜的環(huán)境下，很多問題已經(jīng)不能就事論事來研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。

對于一個組織的運作來講，制度和流程的設(shè)計尤其需要這一點。愛因斯坦說過：

We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we  created them.

六、獨立思考，不人云亦云

公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務(wù)的境地，而看不到問題和危險。專家有過一個研究，雪崩發(fā)生時，一般受害者都是一批一批的，很少有單個人的受害者，原因很簡單，單個人在雪崩多發(fā)地會相當(dāng)小心和警覺。

但一個群體，群體越大，每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現(xiàn)實是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺得在大的機構(gòu)里，保持獨立思考的能力尤為重要。

七、少抱怨、少空談、積極主動，多干實事

我曾經(jīng)是個抱怨很多的憤青，經(jīng)常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉(zhuǎn)變，因為知道了抱怨是最無濟于事的。世界上永遠(yuǎn)有不完美的事情，永遠(yuǎn)有麻煩，唯一的解決之道是面對它，解決它。

做實實在在的事情，改變我們不滿的現(xiàn)狀，改變我們不滿的自己。實際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來的，比如社會上很常見的是高級干部退下來了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權(quán)位在手春風(fēng)得意時不可一世、視他人如糞土造成的。

八、對職業(yè)負(fù)責(zé)、對目標(biāo)負(fù)責(zé)，對自己負(fù)責(zé)，成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖

大企業(yè)肯定會有績效考核、會有論功行賞、會有KPI、會有領(lǐng)導(dǎo)指示、甚至?xí)幸稽c企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績、片面追求KPI指標(biāo)、片面追求權(quán)錢利益，片面地對上負(fù)責(zé)、對別人負(fù)責(zé)，而不對自己負(fù)責(zé)、不對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，失去工作的使命感、責(zé)任心、熱情和好奇心，必將不能達(dá)到自己的最佳境界。

而一個企業(yè)如何能夠成功營造一個環(huán)境，讓每個個體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會戰(zhàn)無不勝。

九、多點人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來與工作不怎么相關(guān)，其實太相關(guān)了

杰出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。

缺乏一點審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不“高雅”，必將不能長久。

十、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠待人，厚道做人

快速發(fā)展的現(xiàn)代社會，由于媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關(guān)系，但實際的社會、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來華為之前，對一個大企業(yè)中工作的人事關(guān)系開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關(guān)系融洽和諧。

所以關(guān)鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當(dāng)然，工作中的沖突是不可避免的，實際上沖突也是沒有必要去避免，甚至很多沖突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我們掌握兩大原則：

一是對事不對人。

二是與人為善。就肯定能把適度的沖突引導(dǎo)到對自己、對組織都有利的方向。

十一、開放和分享的態(tài)度

在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態(tài)，成長肯定會受阻。

十二、做好時間管理

在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產(chǎn)出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。

時間管理是我在華為工作當(dāng)中最大的教訓(xùn)之一，可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經(jīng)常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間;或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情;或者是花很多時間在一些細(xì)枝末節(jié)的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉促行事。

現(xiàn)在回想，如果真的能管理好這十年時間，我覺得成就應(yīng)該大很多。

從應(yīng)屆生到千萬年薪，徐家駿很努力、也很優(yōu)秀。但他的離開，對華為并沒有造成太大的損失。因為任正非手下依然猛將如云。華為有非常健全的人才培養(yǎng)和選拔體系。華為的成功，是用人的成功。

延伸閱讀

華為總裁任正非十論干部選拔

——猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強調(diào)要從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。本文歸納總結(jié)任正非干部選拔十大觀點，以助于我們開拓干部管理的視野思路。

一、堅持從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部

干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐。

我們強調(diào)要從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗是很小的，但也是成功的。有成功經(jīng)驗，就表明管理者有一定的方法論，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，他們經(jīng)過培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

為什么要選拔成功經(jīng)驗的人呢？不管大項目成功、小項目成功，他們總有一個適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識，而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結(jié)與自我批評，那么他們就會再有一點進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會再大一分。

我們要堅持從成功的實踐中選拔干部，堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方。

在干部選拔中，一定要強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來選拔干部。第二，強調(diào)要有基層實踐經(jīng)驗，沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補好基層實踐經(jīng)驗這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價值 觀的評價上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價值觀這道關(guān)，西方的很多管理模型我們是可以用的。

HRC 要致力于提升組織活力，我們未來最大的危機還是干部員工隊伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo)，就是激發(fā)組織活力，讓隊伍去沖鋒、增長；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實踐經(jīng)驗。

二、機關(guān)干部必須到海外去鍛煉

機關(guān)干部必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。

我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。在同等條件下，機關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個也沒有。因此我們一定堅定不移地要把一部分機關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。

不懂戰(zhàn)爭的人指揮戰(zhàn)爭，這一定是高成本?？偛繖C關(guān)的干部一定要對自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實踐經(jīng)驗，并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實踐經(jīng)驗。

公司總部一定要從管控中心，轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機關(guān)要精簡副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再從機關(guān)副職中選拔正職。公司強調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗。什么叫指揮中心建在聽得見炮響的地方，就是在這個項目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運不到就要處分機關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報表的問題。

三、賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)

選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，建立對流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實現(xiàn)破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。

我們強調(diào)這一點，是千里馬都拉出來賽，跑得最快的前25%留下來交給有關(guān)部門去考察素質(zhì)，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰就選誰，但必須在跑得快的馬里面選。

華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機會。當(dāng)然包括代表處的存量維護(hù)的專家隊伍，也可以通過賽馬來產(chǎn)生。

四、優(yōu)先從成功團(tuán)隊中選拔干部

我們強調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會自然產(chǎn)生將軍，意味著我們排斥領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃，何以掃天下，一個人領(lǐng)導(dǎo)一個小團(tuán)隊不能成功，如何領(lǐng)導(dǎo)一個大團(tuán)隊。我們不以成敗論英雄是指整個大勢來說的，而對基層干部，在本職范圍內(nèi)，不能與團(tuán)隊一起成功，我們是不能肯定的。

五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士

我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長后，也會成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對選拔出來的 25% 的勇士進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行篩選，從25%中選三分之一，約 8% 左右人員推薦到干部后備隊，這個干部后備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經(jīng)過素質(zhì)訓(xùn)練還達(dá)不到素質(zhì)目標(biāo)的人，也應(yīng)該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。

六、大仗、惡仗、苦仗出干部

我們強調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國家工作的干部，如果這個干部在市場做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些愿意干的人中選拔。所以對不同地區(qū)工作的干部要有不同的認(rèn)識、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當(dāng)代表、副代表，可以把工資漲起來，有需要就要有導(dǎo)向。

我們就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說發(fā)達(dá)地區(qū)就不能成長優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達(dá)地區(qū)培養(yǎng)出來的干部更要注意職業(yè)化，你的對手及客戶比你水平高得多。他們?nèi)绻敢獾狡D苦地區(qū)來工作，作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來艱苦地區(qū)工作，那就更好了。

在世界上并不是有文化的人，一定會成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經(jīng)驗與能力。因此，我強調(diào)文化素質(zhì)較高的員工，應(yīng)到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，您能團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊越大，您也會越成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部?？偛繖C關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。

七、以全球化的視野選拔干部

未來公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來公司需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點。要成為高級干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機會。我認(rèn)為是很重要的，是非常有意義的，是對大家的培養(yǎng)和關(guān)懷。

我們的基本策略是通過引進(jìn)少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。我們招進(jìn)來的明白人，主要要利用其經(jīng)驗和方法，把自己的隊伍帶起來。我們自己的年輕人其實悟性好，激情也高，就是沒經(jīng)驗，沒方法，有個明白人帶一帶，他們就能做得好。

大膽、開放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團(tuán)隊，建設(shè)財經(jīng)“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過去我們的管理開放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，歡迎他們回來，與我們一起奮斗。

八、優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部

我們要選拔培養(yǎng)的是對公司忠誠、艱苦奮斗、績效結(jié)果和在關(guān)鍵事件考 核中突出的優(yōu)秀骨干。

在選拔后備干部時，也要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個人利益沖突時的立場與行為。

對公司忠誠主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關(guān)鍵事件（如當(dāng)公司經(jīng)營出現(xiàn)危機時、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對策時、當(dāng)公司實施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個人短期利益時等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場、敢于為公司利益而堅持原則。核心員工選拔 首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠。核心員工的忠誠必須經(jīng)得起長時間的考驗。

公司核心員工是公司在發(fā)展過程中，尤其是當(dāng)公司面對危機或重大內(nèi)外部事件時可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運、在各層各級各類崗位上忠實履行職責(zé)、持續(xù)奮斗的員工。

核心員工選拔要考察員工是否忠誠，但也要考察是否具備一定的業(yè)務(wù)能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機遇或風(fēng)險時，在不同層級的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。但要注意，業(yè)務(wù)能力強的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進(jìn)入核心員工范圍。核心員工的忠誠與否須經(jīng)時間及關(guān)鍵事件的過程行為檢驗。

九、用人所長，不求全責(zé)備

如果我們通過任職資格審查選拔出來的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來的是一支軍隊，是一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊。我們要用科學(xué)的評價體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個非常典型的特征，就是不求全責(zé)備，不要求每個人都成為完美的人。

決策者不能求全責(zé)備，光挑了一點錯誤也沒有、干不了事的人。在選拔 干部上有一個比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔(dān)危機，承擔(dān)風(fēng)險，要挺身而出為公司而獻(xiàn)出自己。

在干部隊伍建設(shè)中，對干部要多一點寬容。要理解我們有些員工，只要他思想、道德沒有問題，我們要用寬容的精神對待他們。我從小到大就是一個很有爭議的人，如果沒有這個世界的寬容對待我，我也沒有今天。

要看新干部的優(yōu)點，不要老看缺點，不要求全責(zé)備，這個世界上沒有完 人。當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應(yīng)該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。

我在2012 實驗室講一下戰(zhàn)俘和完人的故事，我們不需要那么多完人。（郭平：寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。）麥凱恩競選美國總統(tǒng)的時候說了一句話“我在越南當(dāng)過俘虜，我為國家出過力，所以我要競選總統(tǒng)”。美國英雄主義的價值觀，也促使美國強大。

十、不拘一格降人才

為什么不敢破格使用？為什么不學(xué)習(xí)美國軍隊？諾曼底登陸的時候，李奇微還是個少校，指揮 82 師的一個營；到朝鮮戰(zhàn)場的時候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國軍”總司令；后來他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊最高司令。短短八年時間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？我們還是要選一些戰(zhàn)略狂人上來，我們才能有占領(lǐng)戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰是千里馬，就把誰用起來。華為公司已經(jīng)沒有秘密可保了，這個人靠得住、那個人靠不住的時代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在就是誰品德好，誰有能力，誰上去。當(dāng)然你能力好但品德不好，我也不用你。

對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。我們過去太強調(diào)公平了，我們現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎(chǔ)了，接下來就是要敢于破格?；鶎訂T工擺平了，我該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來世界就不公平，我們也不怕一般員工跑了。領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時間提拔，等到上航空母艦的時候，他都勾腰駝背，指揮不動作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖我們一個干部過去，就把國際市場做起來了。

“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔(dān)更大的責(zé)任是在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊伍建設(shè)，保證公司持續(xù)有效增長的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，公司已有的干部任用和個人職級管理規(guī)則和程序的基礎(chǔ)上，建立針對優(yōu)秀人員的破格升級制度。